關鍵詞：“三坐標”戰略時間：

　　2004年至今標志性事件：等離子生產線上馬自20世紀末，全球家電業的競爭日益加劇。毋庸諱言長虹成為行業龍頭后的迷茫，長虹遭遇戰略邊界而多元化和國際化的艱難。這是大企業發展到一個階段后必然遭遇的平臺期。

　　2004年，以趙勇執掌長虹帥印為標志，長虹重新確立了突破“天花板”的思路：為了積極應對技術、市場、環境對企業的壓力，圍繞“三坐標”的企業戰略發展思路，沿著產業形態、產業價值鏈和商業模式三大方向，通過產業結構和組織結構的調整與再造，技術、管理和營銷模式的創新，從“火車頭”的經營管理型向“聯合艦隊”的戰略管控型轉變，構建一個在中國乃至在全球都具影響力的大型綜合家電企業，逐步成為3C信息家電產品及內容服務提供商。

　　在產業價值鏈方向，國內家電整機生產企業因為沒有掌握核心部品(核心部品占整機成本的50%左右，平板電視顯示屏占整機成本甚至高達70-80%)，長期受到國外公司的擠壓。而隨著技術的發展，產品的附加價值越來越多的轉移到關鍵部件上。對家電行業來講，彩電的核心就是顯示器件，冰箱空調的核心就是壓縮機，另外，關鍵部件還包括像集成電路這樣一些非常關鍵的部件。通過收購華意壓縮，長虹獲得了冰箱壓縮機的生產能力。在彩電顯示器件上，長虹布下了兩顆棋：第一顆棋子等離子屏幕生產線；第二顆棋子為未來而布，就是下一代顯示器件OLED的研發生產。同時，長虹SOC芯片研發成功，已經形成了從芯片定義產品的核心技術能力，并著力構建一支具備國際實力的軟件開發團隊。

　　在產業形態方向，“3C融合”是家電、信息產品發展的大勢所趨。以收購美菱完善家電產業布局、介入手機生產為標志，長虹先后涉足IT、通信、信息家電等領域，幾年“跑馬圈地”，“3C”布局基本成形。

　　在商業模式創新方向，長虹與微軟、IBM、INTEL、中國電信、盛大等國內外領袖企業成為戰略合作伙伴，和四川廣電組建了長虹星空移動，目的就是通過與內容提供商、網絡服務商的合作，終端和內容的捆綁，創造更大的利潤空間。

　　活力源自革新，2008年，雖然遭受了汶川大地震的災害影響，長虹的經營業績依然保持年均百分之三十的增長，2008年銷售收入有望突破四百億元大關，短短四年時間，長虹就將實現從百億元企業向四百億元企業集團的歷史性大跨越。

　　走過50周歲的長虹，以“變革創新、銳意進取”的姿態，一次次詮釋新時期“敢為人先”的精神風貌，抒寫了一條從傳統家電制造商到3C信息家電綜合產品與內容服務提供商的企業拓展軌跡。