小米、聯想、樂視，不同的產業戰略

    小米、聯想、樂視，過去一年的成績迥然不同，但是，筆者并不認為這所謂的“一年成績”能認定，這三者的成敗功過：實際上，三者截然不同的成績，更與三者截然不同的“發展戰略”緊密相關。

    設計公司的小米。小米在手機上的成功，是多方位的：定價策略、饑渴營銷、UI體驗等等。這其中，普通人看的最多的是小米的“營銷成功”，甚至很多人認為小米就是一個“營銷公司”。筆者雖然不否認這種認識，但是筆者更原因挖掘小米在營銷背后的價值——那就是小米也是一家設計公司。

    作為設計公司，小米不僅立足于營銷優勢來整合電視產品線，更期望以擁有“自主設計血統”的產品，來扛起小米彩電市場的大旗。例如，小米第一代產品，在關鍵的屏幕選擇上并沒有“為先進是從”，在芯片上也沒有“為簡單高效是從”。小米的目標是整合市場上最具有性價比，同時兼顧高性能的資源，創造一款“對得起購買者”的產品。這里面，小米要解決很多技術問題、市場定位問題。

    但是，電視設計對于小米是一個新課題、電視市場的消費需求對于小米也是一個新課題、電視UI等更是新課題，甚至電視生態上，小米還沒有“立錐之地”。所以，小米必須“嘗試電視”。這一嘗試就是一年的時間：下一代小米電視已經被推到2014年9月發布！

    盒子、路由器、電視平板，游戲、UI、支付平臺，小米期望的是至少包涵這些的一個擁有小米設計的“電視生態”。這一系列的產品也被看做是，小米2014下半年真正的重頭戲之一。

    硬件公司聯想：用作PC的方法做TV！這是人們對聯想2014新品S9的最新詮釋。這種做法也符合聯想的血統。在PC產品上，作為全球第一的大佬，聯想給消費者留下的印象就是硬件！同時在手機產品上，作為國內一線大品牌，聯想也更多的給業界留下了“硬件”的形象。

    但是，硬件的聯想，并非是說聯想不注重彩電的產品生態：聯想的彩電戰略，恰恰是基于生態體系的演化而提出的，這就是PC、手機、電腦和彩電的四屏，以及后臺的服務體系，所謂的“一云”。聯想的策略只是，依據自己品牌的內涵、自身最擅長的方向，制定了一個更為傾向于“硬件”的自主產品體系。

    聯想強調硬件，就如同小米強調設計一樣，源于品牌最核心的優勢價值，也源于品牌的血統。但是，在彩電產品上，消費理念畢竟和PC或者手機不同。彩電產品線的構架也與傳統PC差異很大。這就出現了一個“何為合適的聯想硬件彩電”的問題：只有解決了聯想在細節產品上，以及營銷、渠道和售后等一系列戰略性產業環節上的各種問題之后，硬件的，可以匹敵PC事業的聯想彩電才會出現。

    不過，作為一家擁有龐大野心的彩電新秀（聯想甚至期望彩電會成為自己的下一個PC和手機），聯想的耐心和后臺資源，足以支持，保障這家企業進行更長時間的市場“實驗”。

    “心”本不在彩電上的樂視！與小米和聯想不同，樂視的核心競爭力與硬件毫無關系，甚至于硬件的設計也沒有關系——樂視是一家視頻內容服務商，樂視賣電視的核心一直都在“視頻內容”上，而非電視自身。

    樂視是彩電企業中，最可能獲得“長尾收益的商業模式”成功的企業，因為他自身就擁有內容優勢，擁有很長、很長的“彩電產業鏈尾巴”。這是，樂視始終能堅持高配低價、成本定價的原因，也是樂視對于“銷量提升”異常關注的原因。同時，樂視在產業模式上，更為依賴于代工企業，無論是制造、設計、采購，代工企業對樂視的彩電銷售更具保姆特色。實際上，樂視彩電正在成為“依仗內容”優勢的純銷售公司。

    樂視在彩電產品上的定位和價值鏈條都更為簡單和清晰，與此相應的是樂視的產品和市場戰略也更為簡單和清晰：樂視甚至不需要“實驗”自己的產業策略，它固有的清晰邏輯，使其彩電產品的價值點，直接落到了銷量數據，這個指標上。因為，只有規模上有優勢的樂視彩電，才能真正牽動其產業鏈的“長尾端”。因此，消費者可以看到，便宜高配的樂視電視，以及樂視“急速豐富”的產品線。

    完全不同的出發點，以及完全不同的產業目的，決定了雖然小米、聯想和樂視都叫做“互聯網”彩電企業，但是他們的市場戰略、戰術行為卻完全不同。這也就決定了這三者在初期競爭市場上，截然不同的“成績表現”：小米為了長期品牌目標，不得不高度壓制初期市場的消費需求；聯想則需要制定一個更為龐大和系統的彩電產業策略；樂視則“直指銷量目標”和“內容的長尾價值”。