宏碁投影叫板第一，最不高興的肯定是明基：不僅僅因為明基是現在的老大、更不是因為那些莫須有的兄弟歷史恩怨。更為重要的則是宏碁和明基在投影機市場競爭力的極度相似，以及在全球IT品牌宏碁相對明基的“據對”大哥地位。

    “因為二者的產品可能來自同一代工企業，因此部分產品外形長的幾乎一樣”。神碼宏碁團隊直言不諱的談論宏碁和明基投影機產品的相似性。除了產品自身的模樣可能一致外，宏碁產品在國內市場減持的市場則略：主流價位市場為基礎，以中小企業客戶群等高度成長性市場為主體的市場方向，以及提供具有性價比的價格產品的競爭方式均與明基出奇相似。——這些相同談不上誰像誰學習，明基投影能有今天的市場地位依仗的就是這些對市場趨勢的科學判斷。宏碁自然有理由充分利用這些被明基驗證了的市場規律強大自己的投影事業。

    然而，被宏碁利用的“性價比”市場已經成為國內投影市場主要組成部分這一規律，必然有著宏碁自身的烙印。宏碁中國區新任領袖艾仁思帶來的主要政策是宏碁全球成功經驗的中國本地化。其中，宏碁最和新競爭了，其獨特的渠道與品牌廠商流程和價值鏈關系的引入將成為艾仁思新政的真正中心。

    從渠道商的角度來看，宏碁的產業價值鏈充分體現的是對渠道利益的關懷。宏碁和渠道之間的關系不是傳統意義上的渠道服務于廠商，而是廠商服務于渠道。艾仁思將中國戰略成果與否的節點定義為能否推出“真正符合市場需求的產品”也就奠定了宏碁中國新政必然以更好的服務渠道為中心，進而實現對最終客戶和消費者更好的提供產品和服務的理念。

    也許，宏碁這樣的渠道文化在IT產業的其他領域并不具有“戰略級”殺傷力，但是放在投影機行業，其意義絕不容小虧。過去的三年，國內投影機市場經過了太多的價格殺傷。在這場戰役中，東芝算是一個倒下的巨人，不過巨人倒下之前已經有無數的小螞蟻被巨人“踩死”。這些“小螞蟻”則是投影機行業形形色色的渠道商。

    “現在的銷售價格比三年前的凈利潤都低”。這樣的感嘆不僅出自一位投影機經銷商之口。作為在價格戰中最受傷的群體，渠道商太需要“關懷”和“支持”。而充分的渠道服務和支持、正確的渠道政策正式宏碁全球成功的核心經驗，以及今日宏碁大陸地區新政的重心。 “對癥下藥”之下的宏碁中國的行動絕不是短期的戰役行為。