免費彩電：幻想還是現實？

    誰掌握有彩電行業的真實權力？是銷量規模一直領先的海信、創維嗎？答案是否定的。彩電行業的“權力重構”是一個從2013年即已開始的命題。只不過今天，這場變革已經接近高潮而已。

    阿里巴巴要推免費彩電了？對于彩電這個客廳門面、“耗財”大戶，如果真能免費豈不是“大快人心”。但是天下真有免費午餐嗎？

    2014年中，樂視超級電視推出了新一波價格攻勢。這波價格策略的核心是重構彩電產品的價值結構。樂視幾乎以50%的彩電售價+50%的互聯網付費內容的“套餐形式”，壓低了其產品的表面售價，同時也壓低了其綜合服務的真實售價——這其中唯一的問題即在于：消費者未必真的需要那50%價值的付費內容。

    這個問題的本質類似于去年電信行業吵得比較火爆的：“用不完的流量去哪了”的問題。當然，套餐不可能完全按需求定制，標準化后的套餐必然面對一部分消費者出現“部分服務過剩”的狀態，就如同另一部分消費者感受到的是“部分服務不足”一樣。不過，對于內容捆綁硬件的套餐電視形態中，與電信的運營商手機套餐最大的不同在于：手機流量是必須的、多少都會用一些，付費內容卻可以“完全不看”。

    然而，樂視套餐的結構性缺陷（即很多消費者沒有觀看付費內容的習慣這個問題），并沒有阻礙樂視超級電視的成功。2014年底，樂視以超過2成的市場占有率，霸占電商銷量頭名位置，并在整個彩電行業獲得了接近8%的份額。

    2015年春，另一家“運營商”也推出了電視機。這就是鵬博士旗下的大麥。2014年大麥將4K超清智能盒子與100M長城寬帶套餐銷售，效果不錯。這一組合為超高帶寬提供了必要性：你要看超高清了，同時也為超高清盒子提供了最基礎的通信硬件支持。這種組合的內在價值非常完美。

    在盒子成功的基礎上，大麥自然想到了電視機也可以玩玩�？傊�上游靠代工，下游自己也有寬帶銷售渠道，運營電視產品的邊際成本增加可控可接受。同時，前面樂視超級電視的成功，也為其探明了一定的市場規律。盒子、電視、智能路由的硬件組合，也為鵬博士從實用型產品端，布局未來智能家庭趟出了一條新路。鵬博士視此為重要的戰略新機遇。

    在樂視、大麥兩家企業率先嘗試“半運營”性彩電之后，真正的互聯網大佬阿里巴巴登場了：這里的阿里巴巴不是簡單的淘寶購物。阿里系通過多方向投資，已經形成購物、公共服務、金融、文化內容、網絡視頻，以及華數傳媒的網絡電視牌照等在內的完整生態。

    來自中國臺灣媒體報道稱，阿里想跟鴻海合作，因為鴻海代工許多電視機、顯示器，阿里希望鴻海代工的電視機、顯示器里，都搭載阿里云OS系統。不過，誰制造、誰研發這已經不重要，重要的是，如果真的有阿里電視，阿里巴巴會打包多少套餐？或者消費者能賺到多少實惠？

    相比鵬博士只提供帶寬、樂視和小米能提供視頻，阿里可提供的服務更為多樣：視頻、購物、金融三大板塊的整合會更超乎傳統彩電生態的邊界想象力。當然，這樣的產品也會更為實惠，甚至免費（因為阿里有著更強大的邊際價值和更長的長尾收益）。

    以上這是互聯網電視的新玩法。讀者已經發現，這些玩法之中，傳統彩電巨頭不見了身影。或者說，在彩電業內已經可以劃出一些小圈子，這些圈子里幾乎沒有了傳統彩電企業的發言權。這種變化既是筆者所謂的產業權力重構。

邊緣與中心的對調已經發生

    傳統彩電行業的權力格局非常簡單：電視臺負責內容、廣電網絡負責分發與傳輸、彩電企業賣整機——三者幾乎互不干涉，互不競爭。（唯一的交叉點是廣電網絡銷售或者贈送一些盒子產品，進而使得其網絡傳輸技術與電視機的接收技術相匹配。）

    但是，互聯網時代，這種單純的“友誼”已經不存在了。以互聯網為傳輸介質，視頻網站和電視臺有了競爭，電信運營商的網絡與廣電網絡有了競爭，智能盒子和互聯網電視與傳統彩電企業也有了競爭。原來的三點一線，變成了六面體。行業結構呈現出前所未有的復雜程度。

    我們先來列舉一些嶄新的行業參與者：百度和華為的盒子，大麥和樂視的電視，阿里OS和天貓盒子，中國電信的IPTV和智能盒子，騰訊的微信和游戲內容，優酷的視頻和盒子等等。這些新參與者中讀者可以發現“盒子”的出鏡率最高：事實上，盒子正是這一波次彩電產業變革的始作俑者。

    最早在2007年的“高清播放機”產品，每年幾十萬臺的銷量，就已經讓傳統彩電業有所關注。廣電總局也在此階段出臺了網絡電視的牌照管理制度。2013年底，以百度為首的一系列互聯網企業對盒子市場熱衷，敲開了家庭互聯網的大門，進而在2014年令盒子產品銷量首次接近每年1000萬臺。

    盒子能快速發展的原因有兩個：第一，自身成本很低，低端盒子只需要幾十塊錢的成本；第二，這么便宜的盒子卻能起到一個完整入口的功能，用誰的盒子就要上誰的內容平臺，亦就占有了一部分用戶——長期活躍的智能電視用戶，目前盒子和彩電整機幾乎可以對半分。

    小身材大容量這是盒子市場的最本質價值。也正因為如此，盒子才能一發不可收拾的躍居家庭互聯網主導權爭奪的中心位置。但是，盒子只占了智能電視用戶的半壁活躍群，另外的一半怎么辦呢？大麥的答案是，“我也做電視”。

    綜上所述，讀者可以看到，彩電行業的種種變化，并非是新巨頭對彩電硬件的熱衷，而是巨頭們對家庭互聯網這個未來金礦的爭奪。這其中，盒子、彩電、甚至視頻內容都只是一個工具而已。而在家庭互聯網概念中，盒子與彩電的工具性質亦決定了新興參與者敢于將其免費：彩電本來就不是他們想要的，就如同吃飯要用筷子，筷子雖然不能少，但是飯才是真正需求的。

    在這種行業變化中，消費者的需求習慣亦被徹底改變：傳統的三點一線中，消費者最關注的是電視機如何，而現在消費者必須首先關心自己的智能電視用什么內容平臺、擁有哪些服務。甚至消費者為后者的選擇，需要對前者的產品形態、品牌做出一些犧牲。這一點既如同我們目前所見的“運營商手機”的模式一般。而對于內容提供商，則可以通過推出廉價甚至免費的盒子，來搶奪非自己平臺智能電視產品的用戶。

    未來彩電行業的中心不是硬件，而是“用”這個過程：這在彩電業界早已有共識。但是這種共識卻恰恰使得以硬件見長的彩電傳統企業面臨被邊緣化的危機。如樂視和小米的硬件制造完全委托給了不上前臺的代工工廠。筆者不是說代工沒有技術含量，或者不是英雄，而是說默默無聞者沒有足夠的行業話語權：事實上，代工業最大的巨頭富士康，一直擔心蘋果手機把它踢掉。這種擔心就源于產業權力的分配不平衡。

新霸主，必然是站在價值高點上的那位

    彩電業權力重構，誰能最終執此牛耳呢？這里面最好的分析工具即是“供需平衡”。

    盒子產品為何短期就能超級火爆起來呢？一個先天基礎是“智能計算軟硬件”技術的過�！�—供大于求是低門檻、低價格、海量普及的基礎。從高清播放機到智能盒子的路徑有七八年之長。前面絕大部分時間銷量都在年度百萬臺之內徘徊。因為，早期以安卓和ARM計算架構為代表的智能軟硬件并不成熟：缺乏理想的硬件平臺，任何行業都不可能爆發式的增長。

    但是，最近的幾年智能硬件軟件高速成熟，標志性事件是紅米手機的誕生：小米公司的核心理念是高性價比，是高配低價。在這種理念下，紅米的誕生說明，極低的價格亦能做到不錯的性能配置——即行業性的智能技術過剩。

    同樣的規律也發生在液晶顯示產業身上：夏普十代線，以其技術而言自然是全球顯示面板的NO.1。但是，現在夏普擔心的問題卻是銷售問題。液晶之父2014年三四季度甚至為小米手機訂單和同門日系兄弟JDI發生搶單事件——這場價格戰成為二者2014年業績的最大出血點。

    4K、10BIT、120HZ、廣視角、超薄、高色彩飽和度、大色域、內嵌觸控技術、新型TFT和觸控材料……這些技術指標不再是少數液晶面板廠商的絕技，而是整個液晶面板產業都已經成熟的技術。那么液晶顯示的下一個進步方向是什么呢？沒有明確的回答。因為8K、16K、12BIT、100英寸以上的大尺寸等等，這些進步不是技術上做不到，而是這些產品已經找不到適當的消費需求來大規模普及。

    技術過剩的直接后果是什么呢？那就是制造出優異的產品不再是困難的事情。滿足消費者的挑剔需求，單純從硬件上看，變得簡單而且低成本：小米、樂視、大麥這些新手的彩電不是質量品質都很不錯，價格又低廉嗎？

    但是，如果以應用為核心看待互聯網彩電這個產業，“過剩并非無處不在”：沒有過剩壓力，或者說整天被消費者抱怨做的不好的產業環節是什么呢？答案是內容�！盃�片”這個詞，“神劇”這個詞，“吐槽”這個詞等等，都體現了“內容端的不過剩，甚至欠缺”。

    內容質量與數量的不足，實際導致在整個產業生態中的“洼地效應”。這個洼地效應使得更多的關注度、精力和資源得以集中，即權力在此積累�！巴莸匦�應”也使得創新，尤其是成功內容的創新能夠更容易實現高額溢價的經濟價值，進而產業洼地成為了“價值增量高點”。而阿里、樂視、去年底投資10億美元在內容產業的小米，就必然性的站在了整個行業的“霸主”快車道上——至于成為真實的行業霸主，他們需要做的既是把規模做上去、把嶄新的電視應用習慣樹立來：這兩點的實現只是時間問題。

回歸：傳統廠商需要理性，也必須突破自我

    意識到彩電行業權力重構正在發生的傳統彩電企業不會坐以待斃，他們有兩手措施。

    第一，2015年新品，其實是從2014年下半年開始，傳統彩電企業已經將話語焦點轉移到“畫質”這個自己擁有優勢的領域。與其在生態、互聯網概念上被競爭者牽著鼻子走，不如真正發揮自己多年技術積淀、研發、制造的優勢，唱出不同的聲音。

    第二，傳統彩電企業啟動了以粉絲粘性為中心的品牌互聯網化戰略。典型特征是2015年初，創維、康佳等剝離了此前專門為互聯網準備的子品牌酷開和KKTV——這種子品牌的獨立，恰為主品牌的互聯網化掃清了內部利益障礙。此后子品牌和主品牌就是獨立競爭關系， 不存在誰為誰讓路、誰保護誰，以及競爭策略錯位的需求。

    以上兩個變化，可以理解為傳統彩電企業已經對與互聯網巨頭合作，實現自身轉型的路線持開放的態度：即這不是唯一選擇。——這是對此前互聯網化之路的核心反思。同時，傳統彩電企業更加理性：他們即認為互聯網化不可避免，而且要大步快走，更認為應該集中發揮自己的傳統優勢，而不是被人牽著鼻子，按照人家的規則與邏輯出牌。

    以上這些，可以看成是傳統彩電企業在行業權力重構高潮即將到來之際的自我救贖。這種救贖根本的變化則是，傳統彩電企業正在“重構自己的企業內部權力”：如子品牌和主品牌的權力重新分配，更如電商直銷與連鎖賣場、加盟渠道的權力重構（特別要提一下海信的9999合伙人計劃）。

    所以，傳統彩電企業的救贖，實際上是自我革命和突破自我。因為彩電以用為核心、以家庭互聯網為趨勢的消費需求不能改變。廠商可以發現新需求、甚至創造新需求，但是卻無力改變已經存在的需求。適應消費需求自身的發展變化，就是聽從市場經濟的最高指揮棒。對此別無二法。

    如果說，彩電行業應互聯網而引發的權力重構正在走向高潮，那么這個高潮的核心場景就應該是傳統彩電企業的內部權力重構，以及在這種變革中傳統與新興品牌之間的碰撞——而這一大幕已經在2015年初被拉開，并正在走向巔峰。