你能做好一件產品或者一個環節，但是很難做好好一個系統。這是市場專業化分工的必然要求。但是這樣的要求對于索尼卻難以接受。

    在平板電視上，索尼在FED和OLED上的執著，與其說是看中了二者出色的畫質，還不如說是想自己自由控制整個產業系統。這種特點從索尼進入好萊塢影視制作市場就可以看到端倪。很強的產業控制欲是索尼的血統——因為這種控制產業鏈的行為能創造出更高的利潤。（索尼在液晶方面的技術并不弱，他是高溫多晶硅TFT僅有的兩家規模企業之一，是最重要的高檔小型LCD面板企業之一。索尼不進入大型LCD產業的原因主要不在技術上，資金也不是大問題——他有錢和三星合作搞8代線，而在于這個世界掌握液晶的人已經太多了，索尼不可能像背投時代，或者CRT的瓏管時代（高端CRT的代表）那樣形成對產業鏈條性的控制。）

    在電影用數字攝像機領域索尼一直是行業的巨頭和風向標。但是，挑戰者依然從在。2006年美國NAB設備展上，與眾多占統治地位的知名攝像機廠商相比。RED ONE只能算是一個無名小卒，甚至在當時被誤認為是一個騙子公司：因為他只有圖紙。但是，2007年RED ONE僅用6個月就賣出了60款產品。因為他的性能比索尼更出色，但是價格只有索尼的幾分之一、甚至二十分之一。正是RED ONE使得數字電影攝像機從百萬級別下降到了十萬級別。

    通過這個案例可以看到，RED ONE的成功核心機遇在于日系企業主導的行業內特殊的“價值體系”留下的市場空間。索尼利用從芯片到鏡頭再到整機技術的優勢，形成了一個體系性的銷售：原來用我的鏡頭，現在為了保證這部分資產不變成廢品，不許購買我昂貴的數字化主機。這一策略的利潤如此之高，市場風險也如此之大——一旦有RED ONE這樣的“較真”者參與進來，此前的壟斷者的好日子就到頭了。

    電影、游戲、游戲機、電視、BD、攝像機——這是索尼數字影音和娛樂帝國的系統，他是如此之全，全的已經找不到任何一家類似的企業，堪稱是索尼特色的產業鏈格局。