面對日本市場較為封閉的問題，中國品牌如何順利進入？公司并購后的各方整合問題如何解決？

    活力因子

    聯想之前有收購IBM的經驗，會對整合NEC有非常好的借鑒作用。市場占有率快速增加，公司規模逐漸擴大從而降低了成本開支。

    聯想日本公司會議室的使用率非常高，采訪結束時間剛到，門外已經站滿了下一輪會議的參會人員。

    2011財年第三季度財報數據顯示，日系企業哀鴻遍野，而日本國內最大的PC品牌NEC的營業額卻逆市增長5%，利潤有幾千萬美元，利潤率高于聯想全球利潤的平均數。這一組數字令聯想集團(微博)董事長楊元慶頗為興奮。在他看來，聯想對NEC PC業務的收購正向著好的方向發展。

    以規模削減成本

    聯想于2011年1月27日收購NEC PC業務。收購之前，聯想在日本的業務主要來自2004年并購的IBM PC業務，并集中在商用領域，IBM當年在日本的ThinkPad(微博)全球研發中心也被保留下來。并購NEC 之前的兩年，聯想在日本市場占有率實現了兩倍的增長，2009年是4%，2011年是8%。

    “聯想與NEC公司合并最大的目的就在于加強聯想在日本的市場基礎。” 聯想日本分公司高級總監、管理運營官留目真伸說。與NEC合并后，聯想PC在日本的市場占有率是27%，是壓倒性的市場第一位，第二位是富士通。

    楊元慶認為，“對NEC的并購和對IBM的并購有異曲同工之處。”并購前聯想都做了深入的分析研究。聯想認為，在日本市場，NEC是一個接受度高的高端品牌，能夠比別的品牌賣出更好的價格。之所以長期虧損，主要是成本太高，一是材料的成本高，二是自己的開銷比較大。

    并購之前，NEC按照聯想的要求裁減了三分之一的員工；并購后，NEC分享聯想在規模采購的成本優勢，在費用、人員成本等方面也進一步縮減開支，這些都對NEC改善盈利起到了至關重要作用。

    “NEC有自己的優勢。比如其本土品牌形象更有利于與本土消費者交流，在研發方面可以更精準地應對日本特有客戶的服務方式和流程。NEC在日本也有工廠，可以更快速地滿足某一部分日本國內客戶對產品定制化的要求，這是聯想所不具備的。”留目真伸說。

    文化整合的深義

    聯想創始人柳傳志在總結與IBM并購經驗時曾表示，“企業并購最大的困難是文化整合。”那么聯想是如何將“聯想之道”嫁接到NEC的文化中呢？

    文化差異必然存在。NEC是一家典型的日本企業，比如在人事方面實行終身雇傭制度、年功序列制度等等，這方面與全球化的聯想公司是迥然不同的。

聯想整合日本NEC 以規模削減成本(2)

    據說，兩家公司管理層剛開始聚到一起開會時，就表現出明顯的差異。來自NEC公司方面的管理層年齡偏大，基本上都是50歲以上，甚至60多歲，幾乎沒有女性。討論的時候，NEC方面發言的人基本上地位都是相對比較高的，其他人就基本上不說話。

    而聯想公司在開這樣的會時，出席人基本上都是帶筆記本電腦過來，發言的時候要參照些數據和資料，自己做筆記，這是比較普遍的方式。但是NEC公司的管理人員，一般都不帶電腦過來，只帶紙，用的資料也都是紙版的。

    日本的員工多數比較沉默，不太愿意表達自己的觀點。在聯想這種方法是行不通的。每次會議每個人都有事前明確討論的方向，說出自己的想法，在反復討論基礎上形成共識，然后快速決策、付諸行動。

    對此，聯想采取的辦法就是多溝通，比如以召開晚餐會等形式加深理解，然后達到合并的目的。在這個過程中，弄清楚哪個人負責哪個方面，然后形成共識。“好在聯想之前有整合IBM的經驗。”留目真伸說。