面對(duì)日本市場較為封閉的問題，中國品牌如何順利進(jìn)入？公司并購后的各方整合問題如何解決？

    活力因子

    聯(lián)想之前有收購IBM的經(jīng)驗(yàn)，會(huì)對(duì)整合NEC有非常好的借鑒作用。市場占有率快速增加，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大從而降低了成本開支。

    聯(lián)想日本公司會(huì)議室的使用率非常高，采訪結(jié)束時(shí)間剛到，門外已經(jīng)站滿了下一輪會(huì)議的參會(huì)人員。

    2011財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，日系企業(yè)哀鴻遍野，而日本國內(nèi)最大的PC品牌NEC的營業(yè)額卻逆市增長5%，利潤有幾千萬美元，利潤率高于聯(lián)想全球利潤的平均數(shù)。這一組數(shù)字令聯(lián)想集團(tuán)(微博)董事長楊元慶頗為興奮。在他看來，聯(lián)想對(duì)NEC PC業(yè)務(wù)的收購正向著好的方向發(fā)展。

    以規(guī)模削減成本

    聯(lián)想于2011年1月27日收購NEC PC業(yè)務(wù)。收購之前，聯(lián)想在日本的業(yè)務(wù)主要來自2004年并購的IBM PC業(yè)務(wù)，并集中在商用領(lǐng)域，IBM當(dāng)年在日本的ThinkPad(微博)全球研發(fā)中心也被保留下來。并購NEC 之前的兩年，聯(lián)想在日本市場占有率實(shí)現(xiàn)了兩倍的增長，2009年是4%，2011年是8%。

    “聯(lián)想與NEC公司合并最大的目的就在于加強(qiáng)聯(lián)想在日本的市場基礎(chǔ)。” 聯(lián)想日本分公司高級(jí)總監(jiān)、管理運(yùn)營官留目真伸說。與NEC合并后，聯(lián)想PC在日本的市場占有率是27%，是壓倒性的市場第一位，第二位是富士通。

    楊元慶認(rèn)為，“對(duì)NEC的并購和對(duì)IBM的并購有異曲同工之處。”并購前聯(lián)想都做了深入的分析研究。聯(lián)想認(rèn)為，在日本市場，NEC是一個(gè)接受度高的高端品牌，能夠比別的品牌賣出更好的價(jià)格。之所以長期虧損，主要是成本太高，一是材料的成本高，二是自己的開銷比較大。

    并購之前，NEC按照聯(lián)想的要求裁減了三分之一的員工；并購后，NEC分享聯(lián)想在規(guī)模采購的成本優(yōu)勢，在費(fèi)用、人員成本等方面也進(jìn)一步縮減開支，這些都對(duì)NEC改善盈利起到了至關(guān)重要作用。

    “NEC有自己的優(yōu)勢。比如其本土品牌形象更有利于與本土消費(fèi)者交流，在研發(fā)方面可以更精準(zhǔn)地應(yīng)對(duì)日本特有客戶的服務(wù)方式和流程。NEC在日本也有工廠，可以更快速地滿足某一部分日本國內(nèi)客戶對(duì)產(chǎn)品定制化的要求，這是聯(lián)想所不具備的。”留目真伸說。

    文化整合的深義

    聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在總結(jié)與IBM并購經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾表示，“企業(yè)并購最大的困難是文化整合。”那么聯(lián)想是如何將“聯(lián)想之道”嫁接到NEC的文化中呢？

    文化差異必然存在。NEC是一家典型的日本企業(yè)，比如在人事方面實(shí)行終身雇傭制度、年功序列制度等等，這方面與全球化的聯(lián)想公司是迥然不同的。