向市場導向轉型，明基品牌戰略的必經之路

    無論是品牌如何，消費者都不會購買“不正確”的產品。強調產品設計，不僅僅是強調產品的獨特性、先進性，更是強調產品的市場正確性。

    在明基的產品生命周期中，設計位于整個生產工業流程的最前端，并和市場需求直接接軌。明基在準備導入新產品前，設計部門首先要了解市場目標族群的需求和期望，然后提出概念的設計提案，然后再召集設計、制造、行銷、工程等各部門一起討論產品定位、技術瓶頸、市場反饋以及生產和營銷上的問題。這一過程中設計部門對于品牌定位的理解、對市場和銷售趨勢、甚至對未來世界的把握，是關鍵中的關鍵。

    明基為什么能夠在短焦投影、娛樂投影和低價投影產品的布局上保持業界領先呢？其中沒有太多秘密，這只不過是明基產品設計與市場的緊密銜接的自然結果。做市場導向型的企業也是明基品牌戰略實施工程中最重要的轉折之一。

    在代工業務階段，明基等企業均采取的是產品導向型的組織模式。 從OEM起家的明基轉向市場導向經歷了明基品牌創業的第一個三年階段。明基中國營銷總部總經理曾文祺這樣形容這一過程，“市場導向并不容易，就像金字塔，我們需要把金字塔反轉過來，這些都要調整，還要調整得高效”。

    代工企業的核心競爭主要來自對制造過程的成本控制和質量管理。而對于品牌企業，不僅要考慮這兩點，更要能理解產品的最終使用者的需求。不能滿足客戶價值的產品就不可能實現銷售，成本再低、質量再好也沒有任何經濟價值。

    抓好市場導向的另一個價值在于幫助企業，尤其是新興品牌在激烈的產品競爭中開辟一片立足之地。當明基準備大舉進入國內投影市場的時候，國內市場包括東芝、愛普生、日立、松下等大品牌早已扎好營盤。即便是在顯示器、筆記本領域明基同樣面對諸多本土或者是外資巨頭的競爭。

明基MP511+投影機

    甚至，有專家聲稱上世紀八十年代是IT品牌誕生期，九十年代是發展期，進入本世紀已經到了成熟期。在這個階段新誕生的品牌很少，而很多品牌或者消失，或者整合，品牌出現了減少的趨勢。這是因為競爭的方式發生了改變，市場由賣方向買方轉變。成熟的品牌企業更具有規模、成本和技術的優勢。這給新進入者造成了巨大困難。在品牌成熟期，新品牌的介入必然需要市場奇招才能站穩腳跟。

    明基對于如此嚴峻的市場形式給出的解答是，跟緊客戶做好細分市場：用差異化的路線來化解與其它品牌產品市場的直接沖突，進而避免陷入被動的激烈競爭。

    明基中國營銷總部曾文祺先生表示，“我們必須考慮重新做一個利基型的產品。在整個大市場中，切割出一個局部市場。我們不是一個全角色，而是在一個細分市場。”

    明基創始人李焜耀更是指出，“過去定義品牌的硬指標，都是以歐美老品牌的指標來定義，但是我們是一個新的品牌，追求某一點的突破，或是某一局部市場的成功。知名度和產品力的結合，是我們未來的重點”。

    在投影機領域明基選定的產品突破點是中小企業商務和家庭娛樂產品市場。這兩個細分領域屬于高成長預期，低市場存量的領域：對于這種未來市場，任何一個品牌均是新手。在顯示器業務上明基更側重時尚用戶和低端用戶的開拓。平板電視市場則率先集中力量在臺灣本土，堅持一個陣地一個陣地的推進戰。

    這種細分市場戰略也被稱為“尋找領頭羊產品”的戰略。從全球市場來講，液晶電視、投影機、液晶顯示器已經成為了代表明基形象的產品。這種細分市場戰略令明基穩步實現了“銷量”、“利潤”、“品牌”的三豐收。