“政策性”成長的隱患

2013年上半年，奧馬冰箱并不快樂。不僅2012財年年報和2013財年一季度報的數據并不樂觀，年中出現的“質檢”危機更是令業界為奧馬的發展捏上了一把汗。 奧馬，2012 年年報顯示該公司全年實現主營收入34.57 億元，同比增長8.22%，實現利潤1.64 億元，同比增長12.24%。同時2013 年一季報顯示其實現主營收入8.21 億元，同比增長23.67%，實現利潤0.32 億元，同比增長9.57%——這些數字看起來并無大問題，而且欣欣向榮。但是，在關系到企業“成本”的數據上奧馬表現卻令人擔心 2012財年奧馬經營活動產生的現金流量凈額-15.19億元，同比下滑150.24%，產品庫存量同比增加56.34%。2013年1季度，公司現金流量凈額-9126萬元，但財務費用、銷售費用、管理費用同比增長81.99%、52.87%、36.63%。 壞消息還不止這些。日前，陜西省質監局發布的質量公告顯示，在今年二季度抽查的38批次電冰箱產品中，有2批次產品不合格，其中奧馬電器生產的型號為B CD -151B SJ的“奧馬”牌電冰箱被上黑名單。該款冰箱的“耗電量、冷凍能力、能源效率等級”項目被檢出不合格（國家強制標準，但是不是關鍵器件質量問題）。此前，2011年奧馬冰箱也被質檢部門檢查出類似的問題。 目前，奧馬遭遇的問題，在國內家電業并不是特例。其反應的是，在08年金融危機以來、在國家消費刺激政策下，一大批成長起來的三線本土品牌的共性的問題。這些企業的成長以“政策紅利”為主要基石，兼具對市場機遇的靈活把握。這種成長基礎使得這些企業很容易在“紅利政策”退出期遭遇“成長的煩惱”。 某種意義上，研究奧馬的問題，就是研究國內家電產業，特別是冰洗空白電三大件產業的市場格局演變，尤其是本土三線品牌市場格局演變的問題。對這一問題的思考具有廣泛的共性意義。 2008年一場金融危機，使得國家出臺了4萬億刺激政策。在消費家電領域，先后有家電下鄉、以舊換新和節能補貼三大政策出臺。在這些政策的延續期內，大家電產品平均售價被拉低5-10%個百分點，市場總容量也相應提升10個百分點以上。 特別是在農村和城鎮市場，紅利型的“政策”成功將大家電的消費水平從此前的“高端保有”，變成了新婚、新房市場基本普及、生活改良性市場6成以上普及率的“普及型保有”。這一變化使得家電市場在供給層面出現了“一定的賣方”市場。供給和需求之間的不對等、不直接對接和渠道的短期斷鏈，給予了新興家電品牌巨大的市場機會。 “紅利政策”對三線大家電品牌企業的影響主要體現在“超前成長”上。比如，奧馬并非在金融危機后，紅利政策出臺之際才進入自主品牌市場。這家號稱連續五年出口歐洲冠軍，和為惠而浦、伊萊克斯、TCL等多家國內知名品牌做代工的企業，早在06年就已開始切入品牌冰箱市場。 不過，類似奧馬、韓電這批家電企業發展的最好、過的最滋潤的時候卻是金融危機后“紅利政策”的持續期。尤其是憑借家電下鄉市場，三線家電品牌市場規模、自主品牌產品市場比例、和銷售利潤水平三個關鍵“數據”全部顯著提升。 家電下鄉等紅利政策給予了很多小品牌成長的巨大機會，但是也同時帶來了一些品牌的成長煩惱：在08年以后的三年高速成長中，三線品牌普遍表現出“數量重于質量”的成長結構。企業相應的管理能力的提升、企業制造環節的創新性和關鍵產業鏈的縱向延伸、企業外部品牌建設和渠道建設的提升，都由于有“很好的銷量和利潤增長數據”，“忙于搶占政策紅利”而被“有意或者無意”的耽誤了下來。——這就為這批家電企業在紅利政策退出之后的成長埋下了隱患。

政策紅利退出后，市場隱現擠出效應

政策紅利退出后，市場隱現擠出效應

    任何以度過危機或者刺激經濟為主的“財政措施”都會是臨時的措施。無論是家電下鄉，還是節能補貼，這類政策退出市場只是早晚問題。但是，企業的經營卻需要繼續下去。

    政策紅利對企業造成的不利影響，不僅僅體現在企業的“成長結構”：在政策紅利期更為傾向于“數量型”這一點上。紅利政策還會對未來市場產生“提前消費”的現象（透支市場）。同時，在紅利政策退出之后，強勢品牌的“競爭優勢”也將更為明顯。

    以上這些“紅利政策”對家電市場的影響具有普遍性，并不是只是對奧馬這類三線明星企業影響較大，對海爾這類大型家電巨頭影響也會很大。而且，紅利政策的負面效應也不單單是中國市場的產物。

    比如，日本三大彩電企業，夏普、索尼、松下在過去的兩個財年內交出了“有史以來”最不光彩的業績表。其中，一個非常重要的原因就是：日本國內彩電市場，數字節能電視補貼政策的退出影響。研究認為，日本這一政策雖然“力度大”，對相應產品市場發展的推動作用明顯，但是在其到期后的負面影響也更為巨大：甚至部分時段日本國內市場彩電銷量下滑超過一半。再加上國際市場金融危機導致的消費低迷，日圓升值導致的產品出口競爭力下降，共同構成了日本三大彩電企業“危機”的根本原因。

    由此可以看出，全球市場都會面臨一個金融危機導致的消費低迷，和金融危機后各國經濟刺激政策，最近兩年紛紛到期退出導致的“市場萎縮”和“品牌擠出”效應。此外，人民幣的升值，也對國內以代工為主業的家電廠商擁有一定的市場沖擊。

    在以上這些不利因素上，海爾、松下或者奧馬都不能成為幸免者。主要的區別在于各企業所處的市場環境、產品市場構成不同，因此受到的負面影響的構成結構也不同；各企業自身實力水平不同，因此各企業對“紅利政策退出”的擠出效應的承受能力、應對能力也不同。

    在奧馬身上，以上種種不利因素的集中反映則是：庫存的提升、管理成本的上升、代工市場競爭的激烈化，以及品牌客戶變得“更為挑剔”導致凈利潤水平的下降趨勢。這些變化都系統的反映到了奧馬的2012年財報和2013年一季度報上。雖然奧馬整體還是一個增長性的企業，但是其面對的“結構性”難題：比如成本結構、渠道結構、市場結構和自身制造產業鏈結構問題，卻由于市場環境的變化而在發酵。

    對于以上問題，筆者更愿意稱其為“成長的煩惱”。因為，這些問題的出現雖然有其特殊的歷史環境背景，但是更多的卻是一個企業和品牌成長所必須經歷的過程。即便沒有政策紅利、沒有金融危機，奧馬也會遇到這些問題——因為奧馬在不斷的成長和壯大。它所需要的只是策略、時間和市場機遇。

   

機遇猶在，國內大家電市場可深耕

機遇猶在，國內大家電市場可深耕

    在過去的5年內，國內大家電市場最大的“機遇”空間是“政策紅利”。而政策紅利是一個意外的偶然因素，更是一個不可以長期依靠的因素。那么，思考政策紅利之外，還有那些利于三線大家電廠商成長的因素，就成了現在這種“政策紅利退出期”，家電廠商的最大的“眼前任務”。

    首先，對于政策紅利的思考，不能僅僅局限于“紅利”這個層面。對08年以來國家出臺的任何刺激政策的審視，都應該以相應產業的發展結構和發展階段為基礎。為什么家電下鄉能夠促進農村消費的增長呢？補貼固然是一部分，但是根本原因卻是：農村市場本來就有家電消費的需求——政策紅利只不過是“火上澆油”，并不是烈焰升騰的根本。將以上提到的這個問題放大，則可看到：城市市場也擁有類似家電以舊換新的“升級消費需求”、類似于節能補貼的“高端消費需求”。

    本質上，國內家電產業，尤其是看似整體市場已經巨大、接近飽和的“白電大件”市場，還處于一個整體市場的上升期。包括農村市場的進一步普及、二套家電市場的打開、多種服務業對家電產品需求的增長、高端家電市場擴大等方面的因素都在支持“大家電產業的進一步壯大”。唯一的問題是，廠商們需要親自開拓（而不是等待政府政策的激勵）這些市場，為這些市場提供真正適合的產品。

    在這一點上尤其要強調，紅利政策退出之后，國內冰洗空市場呈現出一定的下滑態勢。比如2012年國內冰箱市場萎縮7個百分點。但是，這種變化不能成為長線看淡國內冰箱市場的依據。因為，導致市場負增長的原因是紅利政策的“透支”效應。實際上以國內冰箱產品年不足5000萬臺的內銷量，對于13億的消費人口而言依然沒有達到頂點，市場至少還有30%的成長空間。

    其次，國內白電大家電市場的品牌格局并非處于穩態。比如，海爾洗衣機雖然占據三分之一的份額，但是除了海爾和美的系之外，其它軍團很難有兩位數份額的成績。這說明洗衣機市場依然具有高度分散性。再例如，空調市場格力美的和海爾的三甲位次雖然無人能撼動，但是隨著2011年開始美的“效益策略”的實施，格力美的之間的份額結構卻出現了很大的變化。2012年，二者的差距首次拉大到接近整個市場10%的空隙。

    冰箱市場也不例外。海爾的強勢掩蓋不住市場的“群雄爭霸”。尤其是近五年來，海爾、美的為代表的一些本土品牌提出高端化策略，在高端市場擠占外資品牌份額，成為整個大家電市場品牌格局變遷的導火索。出于對利潤指標的要求，格蘭仕的微波爐、海爾的冰箱、美的的空調等行業領軍者已經不再要求“豐富而飽滿”的低端產品線。

    對于這種大品牌的“嶄新”的市場“切割”戰略（包括，本土品牌在高端上與外資品牌的較量；外資部分品牌親民路線的提出；部分市場領導者對低端產品線的主動出讓），都為新興品牌的發展提供了必要的空間和“低烈度”競爭的定位點。

    第三，對于新興家電品牌，消費者對傳統白電大件內涵意義的認識和理解的變化，也在為其市場增長提供可靠的“成長空間”。

    國內大家電市場，品牌化發展、高端化發展的潮流，因為有海爾等巨頭“作為表率”，所以很受業界關注。消費者購買高端和品牌產品的熱忱的提升，也在成為媒體關注的焦點。但是，這并不是整個白電市場的唯一發展方向。

    在另一方面，事情也在向相反的方向變化：此前，冰洗空是居家大件，在家庭消費中舉足輕重，是必須全家參謀、集體協商才能決定購買的產品。這一時期，白電大件產品在品牌和技術形象上，在消費價值上都具有明顯的“高端特征”。但是，隨著白電產品的普及化，網絡用語也叫“白菜化”，消費者對白電大件產品的“高科技含量”的認可度在下降（特別是網絡信息的發展、消費者平均文化水平的提升、理性消費理念的形成，正在加劇白電大件褪去科技外衣）。隨著人們消費水平的提升，汽車、洋房已經成為消費者最關注的“戰略性消費產品”；白電產品數千元的價位，一套不過萬元以下的主流消費空間，已經不再能成為需要家庭會議才能決定的“消費事宜”（大件白電更新頻度的增加、單一產品使用年限的降低，充分說明了這些產品在家庭消費中的“分量”已經大大降低）。

    基于以上的變化，可以看到品牌化和高端化是大件家電的一個趨勢，但是隨意化、低端化、常態化和個性需求化的消費，是白電大件市場的另一個發展趨勢——而且后一個趨勢的市場規模更為巨大。白電消費市場中，消費者給予白電大件的關注度的降低、這些產品科技光環的褪去，白電大件成為最普通的日常消費產品，恰恰有利于三線和新興白電大件產品品牌的成長。

    事實上，奧馬、韓電、奇帥等品牌能夠興起的根本原因，絕對不是已經過期的“政策紅利”。這些三線品牌崛起、騰飛的關鍵是家電產業，尤其是大件家電產業自身的發展格局調整帶來的市場機遇。對于政策紅利，一方面促進了這些企業的快速成長，另一方面也加劇了這些企業的“成長的煩惱”：政策紅利對于這些品牌的成長只是一個“功過參半”的角色。

   

審慎認識自己，前途可期

審慎認識自己，前途可期

    三線家電品牌雖然其“前景可期”，但是由于政策紅利市場的存在，所造成的企業成長的架構性、結構性問題，卻也必須受到重視。

    例如，奧馬一季度財務費用、銷售費用、管理費用同比增長81.99%、52.87%、36.63%，同時2012財年產品庫存量同比增加56.34%，正是反映的企業成長結構的問題。

    其中，對代工的依賴，尤其是對給國內競爭品牌代工的依賴（政策紅利期，國內家電銷量大增，一些本土品牌產能，特別是低端產品產能不足，紛紛采用代工模式提升產品供給能力。紅利政策退出后，這部分市場消失，同時大品牌企業也提升了自己的產能，造成了目前對一些代工為主的企業的雙重市場擠壓）；紅利期對新興品牌企業產品產能，特別是終端產能的提升，與這些企業對產品縱向產業鏈建設的關注不足的矛盾；紅利期內產品銷量增加，與渠道和管理能力水平之間的矛盾；渠道和銷費群忠實度與銷量之間的不協調的問題；企業產能建設和生成周期較長與紅利政策期相對較短之間的“時間結構”上的矛盾……是現在一些三線和新興品牌家電企業必須面對的產業性問題。

    以上的問題，系統的概括成一句話，可以說是：企業銷量增長，與企業固有“產業能力”上的不匹配。其中，產業能力包括技術創新、產業鏈深度整合能力、管理水平、現金余度、團隊，技能工的數量和質量差、公關和營銷水平等等。在國內大家電消費市場整體依然處于成長階段的背景下，政策紅利所帶來的這些問題的本質不是市場缺乏容納新品牌的空間，沒有飯吃；而是一口吃了個胖子，有點撐著和消化不良。

    對于新興品牌企業，其結構性問題最大表現是，很多企業按總銷量在各自主打產品線上幾乎都是市場一線企業，基本都進入市場前五名：但是制造商數據的優秀，掩蓋不住品牌商數據的落后。對于熟悉很多本土和海外巨頭品牌的消費者而言，這些品牌只能被列入三線行列。

    因此，大家電市場新興品牌最需要做出的自我調整，幾乎都與提升自主品牌銷量息息相關。但是，這種轉變卻不像“代工市場那樣，依賴產品便宜、企業運作靈活，就能獲得成功”。品牌經營雖然不能沒有便宜的成本控制力、靈活的企業運作方式，但是更需要在管理、渠道、營銷上的定力。

    例如，代工市場，100萬的銷售量只是一個客戶。但是，零售品牌市場，100萬的銷售量可能最多意味著數千的終端渠道網點、近百萬的客戶需求、遠遠超過百萬的消費者詢價，咨詢次數。同時，這樣的銷量規模還意味著上千家的售后服務網點的布局，也需要一定規模的物流和倉儲服務，需要一定的備件服務。

    除了上面提到的“硬條件”，新興品牌和代工轉型品牌還要考慮軟性的成本：代工是不需要做廣告的，但是品牌市場營銷公關的費用、團隊、媒體關系都是成本投入。同時，在品牌價值運營上的專業技術和知識，專業團隊也需要全新組建。——這些方面的能力和體系建設，需要時間、精力、金錢的投入，而且一旦進行這些投入，即便是銷量沒有達到預期，也會定期的產生渠道、售后體系、營銷、人員、倉儲服務等等方面的成本支出。

    對于品牌零售市場，背后的支持體系是非常龐大的。尤其是對于白電三大件產品，近年來雖然有變頻、節能、納米技術這類概念層出不窮，但是關鍵的核心技術卻革新不大（即便是變頻功能，也是上世紀80年代就已經問世的技術）。市場實際上不是技術創新市場，而是需求掌控市場，是制造優勢、營銷優勢和渠道優勢共同主導的市場。新興白電三大件品牌，必須面對同質化產品背景下的，制造優勢競爭、營銷競爭和渠道競爭三大難題，面對包括產品創新、制造優勢、營銷競爭、渠道覆蓋四個方面的“體系化”競爭的考驗。

    前景可期，但是過程卻會異常艱辛。這是所有新興大家電品牌必須牢記的一句忠告。如果對市場認識出現偏頗，比如認為只要便宜就有競爭力、或者只要做廣告就會有消費者上門，那么就必然會在品牌零售市場栽跟頭。“體系化”的看待國內白電市場的競爭，“體系化”的看待代工企業品牌化的發展之路，同時也“體系化”的審視自己的不足和長處，制定科學的策略，是新興白電品牌能夠立足、發展的關鍵。

    所謂“體系化”的看問題，主要是指：不足就是不足、缺點就是缺點、優勢就是優勢。不能因為優勢而忽略不足，不能高估自己或者低估對手。“體系化”看問題還包含了企業發展要兼顧多方面價值的含義，比如低端市場為主并不妨礙推出一些形象意義的高端產品；比如在提升銷量的同時，同樣重視產業鏈的縱向、深度整合（比如奧馬今年的模具項目）；比如將輿論引導和公關建設與產品創新、產業創新結合起來，切實將軟實力建設上升到戰略高端；更比如，雖然是整體市場的追趕角色，但是在細分市場不做追隨者，在細分市場體現領導型的品牌營銷價值，在特定市場做佼佼者（比如奧馬在嵌入式冰箱和單一功能產品市場的布局）……

    2013年，包括奧馬在內的三線新興家電品牌都在加大市場的營銷力度。這一方面說明“吃政策紅利”的負面影響已經增加了企業的運營壓力；另一方面也在說明，新興品牌正在努力的找不足，企圖快速追趕。

    在這一過程中，一時的財務數據、或者一款產品的質量風波，都不足以改變整個品牌，尤其是新興家電品牌整個陣營積極向上的發展趨勢。雖然從奧馬的發言“奧馬電器國內營銷項目負責人張小姐稱，抽檢產品的檢驗過程并無奧馬員工在場，但奧馬相信出產的產品質量，希望申請復檢”（據《南方都市報》報道）還顯得稚嫩，缺乏大企業的“氣度”和“從容”。但是，市場已經可以看到中國白電領域一批新勢力的崛起。也正因為有這么一批新品牌的崛起，國內白電市場才正處于一場風起云涌的大變革的前期。