三花科特近十年來在研發能力上的領先，是最令沈總感到驕傲的事情。但是對于三花科特在這十年間的發展，沈總并不滿意。“太學術化”，這是沈總對08年之前的三花科特的基本認識。

    三花科特的誕生是以技術立企的。由浙江大學知名的幾位學者、教授共同創立的三花科特，從始至終帶著特有的學術氣息。這種內在的文化，體現在企業的經營管理上，雖然非常利于三花科特保持良好的技術研發能力，但是卻也成為束縛三花科特走上良性的、符合現代商業規則的營銷道路的絆腳石。

    08年，經過眾多風風雨雨后的三花科特，開始“調整經營思路”。市場和研發的分家成為了變革的重點。“以前，研發隊伍太顧慮市場，束縛了很大的精力”，沈總表示，“同時，研發人員對市場又不能很專業的把握，因此就造成了企業內部市場和研發相互拖累的現象”。經過改革后的三花科特，實行研發和市場團隊獨立的管理模式。

    沈總認為，一個能夠發揮個人專長，而不是要求每個人都是通才，能負責所有事物的人員體系，才是一個健康的團隊。現在，在三花科特內部，研發人員的重點是技術攻關，一旦確定研發方向，就不需要再顧慮市場的需要；而市場人員重點負責銷售，只需要向研發部門提出合理的市場需求，不用操心具體的細節。各司其職、發揮專長的團隊結構，令三花科特在近一年來取得了非常好的發展。

    沈總在企業的管理和運營方面有著自己獨到的體會，并把諸多先進的經驗運用到了三花科特的實踐之中。除了在企業內部管理上強調有機的團隊結構外，沈總認為三花科特專注光學引擎的產業定位要求三花科特必須能夠很好的處理自己的商業運作模式。

    沈總表示，三花科特定位上游的產業定位，可以從德州儀器、英特爾等企業身上學到諸多成功的經驗。作為全球DLP投影機核心器件的唯一供給商，德州儀器并沒有自己出產投影機，這和全球通用CPU巨頭英特爾不出產電腦如出一轍。但是，二者也并不是只顧著生產芯片，TI也好、英特爾也好都會提供一些成品的案例、應用體系，以供自己的下游客戶企業參考。沈總認為TI和英特爾的商業模式很值得三花科特學習。

    未來，三花科特的定位依然會以光學引擎為核心，主要業務就是向下游廠商提供光機產品。但是，三花科特也會在不付出太多成本的同時，在當地做一些應用工程。這些工程會成為其光學引擎客戶可以參考的應用模板。同時，即便是三花科特自己實施的工程，其產品，比如拼接單元，也會邀請其它行業伙伴來生產，三花科特不會自己涉及這部分制造業務。

    沈總認為，一家上游企業的成功一定是其出色的技術和科學的商業模式的緊密結合。其中，技術是產品品質的保障。而商業模式則是合作伙伴利益、整個產業鏈的價值的必要保障。在三花科特的未來發展上，三花科特將堅持并不斷放大自己對整個產業的貢獻價值。