無視目標市場

    美國權威奢侈品調查機構LuxuryInstitute通過對年收入、家庭凈資產分別為20萬美元以上、70萬美元以上家庭的調查，近日公布了多項富人們喜愛的品牌。其中一項是豪華音響，名列前三的依次為：丹麥的Bang&Olufsen(以下簡稱為B&O)、美國的Bose和日本的Nakamichi，另外則包括JBL、JVC、Kenwood、Klipsch等。

    然而被評選出的前三大品牌，在中國市場卻命運迥異。除了Bose因為最早進入中國市場以外，2002年9月，在上海奢侈品標志性地域—恒隆廣場，Nakamichi推出其第一家中國旗艦店后不到3年，卻鎩羽而歸，其原來的門店后來成為B&O進入中國市場的第一個旗艦店。在Nakamichi出師未捷的情況下，B&O接下了這一棒。

    但是，B&O仍然要做Nakamichi沒有完成的工作：教育市場—告訴中國的中產家庭什么叫真正的頂級豪華音響，另外還要證明它的65英寸HDTV為什么要賣13500美元，甚至還需要教會中國消費者區別出B&O與日本索尼、松下的技術、品牌的差別。實際上，B&O能否做到中國中產家庭發自肺腑的像購買LV那樣選擇B&O，是其投入中國市場的關鍵。

    需要提醒的是，購置一款普通型LV的包，大約花費2000美元以上，而購置全套基本的B&O，中產家庭需要支付出60000美元以上。

    那么，B&O將如何征服中國中產家庭，尤其是作為一家奢侈品公司，其領導人如何決勝？

    “征服中國中產家庭？我從來不這樣去想。我們要做的工作就是告訴中國家庭，B&O的價值所在。我們從不鼓勵銷售員去和顧客比較其他公司的產品。”B&O亞太區執行董事麥立浦(Dr.LarsMyrup)這樣告訴《經理人》。

    B&O對目標市場的概念不以為然。甚至B&O也不建立類似同樣出于歐洲的荷蘭飛利浦那樣嚴密的核心小組。麥立浦甚至認為正是這個缺點幫助了企業發展。

    B&O在2006/2007財年實現的營業額是43億7600萬丹麥克朗(約5.88億歐元)。“目前，我們在中國內地的十三個主要城市已開店二十家。中國市場正在貢獻更大的營業份額。”麥立浦表示。

    然而無視目標市場，卻能達到高額營業額，B&O究竟如何做到？另外從2004年至今的4年中，麥立浦又是如何打破Nakamichi曾深陷其中的頂級豪華音響市場中的困局？

回到B&O

回到B&O

    事實上在1984年，麥立浦以培訓生的身份加入B&O時，B&O遠非今天所見的公司。

    這家由兩名年輕丹麥工程師PeerBang以及SvendOlufsen以微薄的資金創立于1925年的音響制造企業，雖然日后成為丹麥為數不多的具有傳統的奢侈品企業，但是在1984年仍然是只為少數特權階層提供奢侈的生活方式的小型家族企業。

    它雖然有家族企業具備的優點—比如關系融洽、生命力強，同樣具備了缺點：公司的高級經理人員已經在20世紀80年代養成了奢華的習慣，他們認為B&O具有貴族式的品位，而對更低階層的中產階層存有偏見，而且B&O公司中的研發部門和市場營銷部門是分開的，財務更是一個獨立王國，而B&O公司最主要的致命傷是在物流方面，顧客需要等很長的時間才能拿到零配件，以至于很多顧客都放棄B&O而選擇其他公司的產品。

    麥立浦在培訓生階段就已經看到公司的這一弊端，在1989年升任公司沙特阿拉伯地區總經理后，麥立浦以為自己可以迎來扭轉公司這一弊端的機遇。但是很快，麥立浦從B&O推出的一款System6000—一種四聲道的高保真音響設備中，發現自己的失望。System6000幾近完美，只有一個缺點：沒有人能制作出供其播放的唱片，而正是這個缺點卻說明B&O太需要一場內部改革，但是很顯然，自己的經驗和權力還達不到這樣的條件，于是他向公司請辭。

    麥立浦當時最大的愿望是能從一家跨國公司中學習到國際經營經驗。

    在1991年至1997年間，麥立浦先后在位于丹麥的英國石油公司以及日本的康樂寶(ColoplastKK)公司工作，并在康樂寶公司升任商業顧問。

    康樂寶公司誕生于1954年，但是同樣是丹麥的老牌企業，這家銷售健康產品的公司于1985年在哥本哈根證券交易所上市。數十年來，康樂寶公司本著“提高用戶生活質量”的宗旨，成為世界上規模最大，技術最先進的口腔護理用品生產廠家之一。顯然，麥立浦在康樂寶這樣的公司開闊了經營視野。

    就在麥立浦擔任康樂寶公司商業顧問期間，1991年7月，克努森開始執掌B&O公司，他啟動了一項“爆破點計劃”：鑒于公司面臨著加速虧損的前景，著重于業務全球擴張，抓住最重要的能帶來增長和利潤的戰略機遇，削減幾乎不必要的維修服務；找出那些能帶來利潤的項目并且給予優先扶持。

    麥立浦說：“如果沒有克努森的‘爆破點計劃’，我很難再看到B&O的希望，實際上‘爆破點計劃’當時很殘酷，1992年底位于Struer城的B&O總部有3300名員工，到1993年底只剩下2100名員工了。裁員的代價是很高的，卻是值得的。在那段對每個人來說都是痛苦的日子過后，工人們在工廠里掛起了克努森的肖像。這個人充分尊敬工人，讓他們認清現實。我想我該回到B&O。”

    當麥立浦再次回到B&O時，克努森建議他繼續留在日本，幫助B&O打開日本市場。

改變B&O傲慢營銷模式

改變B&O傲慢營銷模式

    “實際上，1997年的日本市場和2004年進入中國市場遇到的困境是一樣的，沒有人知道B&O究竟是什么東西，市場的反饋就是，這東西為什么那么貴？”麥立浦解釋說：“我面臨的最大的挑戰是，要根據對市場和顧客需求的理解來調整B&O在亞洲的產品。”

    其實，由于日本產品的競爭以及公司營銷不力，B&O已經陷入了空前的危機，曾不得不一度與飛利浦公司聯姻。

在日本市場，麥立浦發現了兩大重要問題：一是產品問題，B&O設計中傳統的組合式Hi-fi模式和嚴謹“硬邊藝術”風格也受到了嚴峻的挑戰，必須尋求新的突破；二是經銷商們在他們的店鋪放置B&O，只是來抬高自己商店的身價，而用大部分精力來銷售B&O公司的競爭對手如飛利浦(Philips)、索尼(Sony)的產品。如何解決？

    麥立浦說問題的解決不得不依賴于公司總部。麥立浦回憶說：“B&O推出了Beosystem2500音響系統，標志著B&O開始與通行的黑色、毫無個性的方盒子音響組合告別，開創了一種全新理念的立式‘全一體化系統(allinonesystem)’。B&O這場變革的靈魂是設計小組為音響系統創造了一種革命性的新模式—音響的不同功能被整合成一體，正中雅致的玻璃門后是豎放的CD，使人們在欣賞音樂的同時，可以看見CD的運動。”

    “但是由于B&O定位在高端市場，價格昂貴，因此其他品牌的產品更具有價格競爭力，”麥立浦說：“B&O的產品和市場之間缺乏基本的聯系，看起來我們似乎只會和產品打交道，而不會與人打交道。”

    克努森也同意他的觀點，那就是B&O認為溝通是單向的，與B&O打交道的只是經銷商，而不是最終消費者，而經銷商按照從B&O承襲下來的傲慢方式來對待消費者。

    B&O總部決定首先改變銷售渠道。在6年里，B&O在歐盟國家的經銷商從3200個減少到2200個，而銷售額卻從2.5億美元上升到4億美元。而麥立浦在日本的運營稍有改變。

    麥立浦并不堅持獨家代理制，他認為必須有專門的銷售人員負責銷售B&O的產品，這樣銷售人員才能傾聽顧客的意見，從顧客那里學習。麥立浦主張提高終端銷售服務的親和力。并且在專賣店內引進計算機系統處理定單，保證在約定期限內交貨，這樣顧客就可以選擇各種各樣的B&O產品自行組合。之后，B&O總部授權麥立浦將韓國市場并入其管理范圍，1999年，麥立浦成為兩大市場公司的執行董事，2003年后，將整個亞太區行政權歸屬麥立浦。

    但是，將B&O傳統的奢侈品的傲慢營銷成功轉移為微笑終端服務，是否意味著B&O傳統文化也行將消失？

挑戰B&O傳統

挑戰B&O傳統

    對麥立浦來說，還有一個挑戰就是—這是一個充斥著廉價的垃圾產品，卻還試圖把自己變為經典的商業世界，如何保持住B&O傳統？

    麥立浦說自己雖然敢于挑戰傳統，但是卻并不會改變B&O在上世紀60年代末就制定的七項基本原則(設計的逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精練性、個性、創造性等)，他解釋說，即使在公司“爆破點計劃”時代中，也沒有改變B&O傳統。“相反如果沒有B&O傳統，我無法銷售產品。”

    隨著麥立浦領導的亞洲市場的崛起，B&O公司的企業文化產生劇變，但是企業的價值觀被保留下來并得到加強。從某種意義上講，B&O成功的秘密就是完全無縫整合，系統的各個部分都與其他部分通力合作。

 麥立浦認為B&O的核心價值，就是B&O最大的內涵與資產。他指出，B&O產品的材質與色彩或許可以被模仿，但企業價值是無法被模仿的，B&O的員工對公司有高度的認同，并深以B&O優良的品質形象為榮，員工與品牌的這股雙向吸力使B&O維持其品質與形象于不墜。

    但是，麥立浦也描述了B&O公司未來的威脅：一是來自流媒體的威脅，過快的媒體形式的改變與力求經典永恒的B&O理念的矛盾；二是價格競爭正逐步縮小以高品質設計和用戶體驗為基礎的B&O用戶市場；三是視聽技術逐步向非物質化發展，使用者價值逐步依靠互連共享，和虛擬界面，而減弱對機械結構的依靠。

    另外，B&O在中國市場與日、韓兩國市場運營不同。在中國，B&O走的是獨立專賣商業模式，而在日、韓市場，其在經銷終端上和其他競爭對手混合經營。但是中國中產階層正在擴大，B&O是否會復制其他電器奢侈品的模式最終走進大型的平價賣場？看起來，麥立浦需要慎重考慮來自中國市場更為復雜的需求。